集团数字化渠道运营体系

随着数字化与营销结合的越来越紧密，不少企业都探索出了独特的运营体系。虽然我们读过了不少关于数字化营销的文章，但是很多人仍然停留在理论层面，不知该如何实践。在本篇文章中，作者就以美的集团为例，看看美的是如何通过数字化重构渠道运营体系的。

虽然行业不同，中国传统企业都是长链路渠道模式。

其特点：

• 渠道碎片化：无论代理商和终端，规模小，碎片化；
• 渠道链很长：通常是：厂家（F）→代理商（B）→零售终端（b ）→用户（C）。

因此，中国企业正常的全链路是：F2B2b2C。上述链路还不包括二级商，只有极少数品类极其丰富的行业龙头在中心城市能够做到F2b2C，比如可口可乐。正因为如此，中国渠道模式效率很低，需要庞大的渠道队伍管理、支持渠道正常运营。

平台电商去中间化，正是看到了中国渠道链过长的弊端，击中要害。但中国市场之广阔，以及城市化进程中市场之分散，渠道长链路很难改变。

中国传统渠道的是中国一个重要特征，就是渠道四大职能一体化。中国渠道有四大职能：订单、推广、仓配、资金。除了大众传播的认知职能不经过渠道外，四大职能全部聚集于一个渠道主体。

虽然现在不少快消品行业龙头在剥离代理商职能，但竟然变成厂家直营，品牌商自己成为渠道主体，这是社会分工严重不符。上述渠道模式的弊端是：渠道链长，用户响应时间长；渠道成员规模小，没有规模效应；专业化不足，没有渠道专业化服务的第三方。

如果说平台电商、新零售是再造一个与传统渠道完全不想干的线上直营渠道的话，那么，数字化就是对传统渠道的全面改造。